LossIntelligence

1. 1. Ver qué ha pasado Empezamos por algo que ha ocurrido de verdad en planta: una parada, una espera, un ciclo más lento, una interrupción del trabajo, un consumo sin producir o un defecto. Una máquina se detiene durante cuatro minutos. De momento solo sabemos que se ha parado. Todavía falta entender por qué.
2. 2. Saber qué se estaba fabricando Relacionamos lo ocurrido con la máquina, el puesto, la orden, el turno, la referencia, el lote o el proceso que estaba en marcha. Saber que una máquina se ha parado ayuda. Saber que ocurre una y otra vez con la misma referencia permite empezar a encontrar una explicación.
3. 3. Ver cuánto se ha perdido Sumamos cuánto tiempo, material, energía, capacidad, retrabajo o rechazo ha supuesto lo ocurrido. Cuatro minutos parecen poca cosa. Pero si la misma parada ocurre quince veces durante una orden, al final se ha perdido una hora.
4. 4. Ponerle un coste Utilizamos los costes que la empresa considera válidos para calcular cuánto está suponiendo la pérdida. También dejamos claro qué sabemos con seguridad y qué parte sigue siendo una estimación. Según el caso, podemos tener en cuenta el coste de la máquina, el material desperdiciado, la energía consumida o el tiempo dedicado a repetir el trabajo.
5. 5. Elegir por dónde empezar Comparamos qué problemas se repiten más, cuánto tiempo consumen y cuánto están costando. Así distinguimos lo puntual de lo que realmente merece la pena revisar primero. Una parada larga llama mucho la atención. Pero varias esperas cortas que aparecen en casi todas las órdenes pueden estar costando más al final del mes.
6. 6. Probar un cambio Acordamos qué se va a cambiar, quién debe revisarlo, durante cuántas órdenes o turnos y cómo vamos a comprobar si ha servido. Si el problema principal es una espera de material, cambiamos la preparación durante las siguientes diez órdenes y comparamos el tiempo perdido antes y después.

Dos centros CNC parecen estar ocupados durante buena parte de la semana, pero una parte del tiempo no corresponde a mecanizado útil.

1. 1. El problema que se repite Dos máquinas CNC parecen estar ocupadas durante buena parte de la semana, pero no todo ese tiempo se dedica a fabricar. Al revisar los datos vemos que las máquinas acumulan varias horas esperando útiles antes de poder continuar con la orden.
2. 2. Ver dónde ocurre Relacionamos cada espera con la máquina, la orden y la pieza que se estaba fabricando. Así podemos ver si el problema aparece de forma puntual o se repite siempre en situaciones parecidas. La mayor parte de las esperas se concentra en tres familias de piezas y aparece al preparar el siguiente trabajo.
3. 3. Calcular lo que está suponiendo Sumamos el tiempo perdido y utilizamos el coste productivo que la empresa considera válido para poner una cifra al problema. Las esperas suman unas siete horas y media por semana y suponen un coste estimado de 420 €. La cifra es orientativa, pero suficiente para decidir si merece la pena actuar.
4. 4. Acordar qué cambiar Producción y métodos acuerdan preparar los útiles antes de que la orden llegue a la máquina, en lugar de empezar a buscarlos cuando la máquina ya está esperando. El cambio se prueba durante las siguientes diez órdenes de las mismas familias de piezas.
5. 5. Comparar antes y después Medimos el mismo problema antes y después del cambio para comprobar si la espera baja de verdad. Antes del cambio se perdían 46 minutos de media por orden. Durante la prueba, la espera baja a 28 minutos.
6. 6. Decidir qué hacer Como el cambio ha reducido la espera, se mantiene de forma provisional en esas piezas. Después se revisa si puede aplicarse a más órdenes o si conviene atacar la siguiente pérdida. El resultado no es solo una gráfica. Queda documentado qué se cambió, cuánto bajó la pérdida y en qué situaciones tiene sentido repetirlo.

El cliente utiliza LossIntelligence para consultar y seguir esta información. Dentro del software, todo queda recogido en un registro vivo de pérdidas, costes, acciones y resultados: el Loss Ledger .

No se entrega una recomendación genérica como “mejorar la eficiencia”. Se deja una pérdida concreta, una acción concreta y una forma de saber si ha funcionado.